随着精益生产的推广，中国大部分企业竟因为推行”精益”而受害，精益生产面临着“学不会、做不对”的窘境。
有专家说：“学丰田的公司有多少像丰田的？学了又不像，是不是学错了？”
通用汽车学丰田，结果倒闭了 … …
日产汽车学丰田，结果放弃了“看板拉动”… …
一汽集团三学精益，至今也是局部运用… …
丰田汽车自己倒是稳步提升，变成了汽车行业的领跑者之一（另一位是德国大众）。那么到底是“学不会”，还是“用不对”呢？
首先聊聊‘学不会’的问题：
学不明白，往往是因为学习者站的位置太高了。精益生产是根植于企业生产实践的成果，只是摘几个果子，怎么可能明白果树的种植原理。
还有朋友试图用逻辑来解析精益生产，这同样有一个问题，即企业是一个‘活性体’，用严谨的物理结构建立模型，往往会忽略掉很多的“关键细节”。
其次聊聊‘做不对’的问题：
精益生产中包含了非常多的实用工具（窍门），如果只是学会了工具，就象买到了‘药’，但是如果不对症的乱吃，药效越好，副作用就越大，更何况随着知识产品化，精益生产中还掺杂着一些似是而非的假药。
大多数企业把精益生产看成了具有起死回生功效的灵丹妙药，以为实施了精益生产就可起到立竿见影的效果。这些企业个人往往急功近利，无法忍受刚开始的缓慢的变化，在实施了一段时期后发现发现没有立即产生巨大的效果，于是就放弃了，回到了原来的老路上去，没有继续坚持推行下去。
精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，还需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经有很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。
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